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Aux Etats-Unis, il est de coutume de systématiquement écrire du «feedback positif » à ses partenaires lors d’exercices de cohésion d’équipes ou de formation pour maintenir la motivation. Mais cela est tout aussi important dans le coaching

Pourquoi le feedback positif?

Nous aurions donc besoin de 5 fois plus de feedback positif que de feedback « correctif » pour maintenir une bonne relation. Cela est valable dans le coaching, mais aussi dans le management

Il  y a bien d’autres raisons pour lesquelles donner du feedback positif est important.

Les recherches en psychologie de l’apprentissage ont prouvé depuis longtemps que l’on progresse mieux avec des encouragements plutôt qu’avec des réprimandes.

Les avantages à en donner  

  • Consolider, renforcer ou maintenir la confiance en soi. Or la confiance en soi est mise à mal lors des formations puisque apprendre, c’est aussi passer par cette étape inconfortable d’incompétence consciente.
  • Prendre conscience de ce que l’on fait de bien. Les perfectionnistes, ceux qui ont tendance à voir ce qu’ils n’ont pas plutôt que ce qu’ils ont, les critiques… en ont bien besoin. Nous sommes souvent aveugles à propos de nos talents naturels, or ce n’est pas parce qu’on apprend quelque chose de nouveau qu’on perd toutes ses compétences.
  • Apprendre à accepter, et engranger le bénéfice du feedback positif. On apprend ainsi à dire simplement merci plutôt que rejeter ou minimiser le feedback avec une justification du style « cela ne m’a pas pris trop de temps », « c’était facile ». Si si c’est possible, mettez cela en pratique et vous en sentirez rapidement les bénéfices.
  • Apprendre, par modélisation, à donner du feedback positif et à s’en donner. Ceux de ma génération (baby-boomers) ont souvent été éduqués dans la hantise d’attraper un « gros cou », et selon l’hypothèse « si je lui dis que c’est bien, il va se reposer sur ses lauriers », d’où une approche de l’apprentissage scolaire plutôt « corrective ». Le feedback positif nous est donc très peu habituel. A tel point qu’en recevoir peut être inconfortable, générer du doute et, pire, de la méfiance.

Et pour celui qui le donne 

  • Cela permet évidemment aussi à apprendre à faire un feedback positif et construit. Dire « c’est très bien » est une première étape, mais ne permet pas l’apprentissage. Sans précision sur ce qui est très bien (= construit), la personne qui le reçoit ne sait pas ce qu’elle doit continuer à faire.
  • Systématiser le geste de donner un feedback positif et construit permet de rendre ce comportement naturel chez soi. Les personnes que je forme sont des parents, des managers, des coachs,… Environ 80% des gens qui viennent en coaching ont un problème de confiance en eux. Il est donc crucial de valoriser systématiquement son coaché pour qu’ensuite il apprenne à se valoriser et à se donner lui-même du feedback positif.

Étayer son feedback par des comportements observables

Pour donner un feedback construit, il faut l’étayer de comportements observables. Il faut donc affiner son observation, pour être capable de donner un bon feedback.

Cela permet aussi de focaliser son attention sur le positif. Les personnes qui ont une préférence de « structure de désaccord » et ont pour habitude de voir tout ce qui ne va pas, en auront besoin.

Enfin, et ce n’est certainement pas le moindre bénéfice, en focalisant votre attention sur ce que l’autre fait de bien, vous modélisez naturellement son excellence et vous apprenez donc comment faire comme lui. A l’inverse, si vous vous focalisez sur ce qu’il fait mal, vous apprendrez à comment faire mal aussi.

Donner du feedback en coaching & management:

Donner du retour à mon client sur ce que je perçois, sur la façon dont il s’y prend. Cela peut être un retour positif, un encouragement.

Le retour est une validation. Pour savoir si ce que fait mon client est ok par rapport à ce qui avait été prévu. Je ne laisse jamais mon client fonctionner en circuit fermé. Il faut lui donner de l’information en retour. Qu’il soit neutre ou positif

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Cadeau:Les caractéristiques d’un feed-back en management (petite leçon)

  • On demande à la personne si elle veut bien recevoir le feed back . Es-tu ok pour que je te donne mon opinion là dessus ? J’aimerais te faire un feed back maintenant, qu’en penses-tu ? (excepté si c’est un retour compliment)
  • Un feed back est spécifique et repose le plus possible sur des éléments observables et factuels. Ex : j’ai une difficulté avec ta ponctualité, cela fait 3 fois que tu arrives avec un quart d’heure de retard. Peux-tu m’expliquer pourquoi ? C’est une remarque sur le comportement.
  • Soyez clair sur votre intention et la finalité que vous poursuivez. Le coach ne va pas se défouler et mettre son client mal à l’aise. Le but est d’améliorer votre communication et la qualité de votre relation. Ce n’est ni un interrogatoire ni une leçon de morale. Il ne faut pas dévaloriser ni décourager. La forme la plus inefficace du feed back, c’est la critique.
  • Un retour va porter sur un aspect de la chose améliorable. Si on ne peut rien, ce n’est pas la peine de faire un retour. Inutile de reprocher au zèbre d’avoir des rayuresCe que je te demanderai à l’avenir c’est plutôt de faire comme cela. « Ce que j’apprécierai à l’avenir c’est de… Ce que je te demande à l’avenir c’est de…».
  • Evitez les jugements et les étiquettes. Inutile de pointer les défauts, les manques ; L’objectif est de trouver des solutions, non des coupables.
  • Nommez l’impact que le comportement de la personne a sur vous (votre équipe, votre entreprise). J’observe tel comportement et voilà ce que je ressens. Quand vous me dites que vous allez faire 20 appels par jour et que vous n’en faites que 12, je me demande si vous pouvez tenir votre engagement et j’ai besoin que nous en parlions.
  • Utilisez des messages « je », plutôt que des messages « tu ». Exemple : Tu me mets vraiment en colère quand tu joues du tambour quand je vais faire ma sieste. Je me sens en colère quand tu joues du tambour au moment où je vais faire ma sieste. Il faut prendre la responsabilité de ce que l’on ressent. Le « tu » est souvent associé à des critiques qui vont suivre. Le « tu » met sur la défensive : tu es comme si, tu es comme cela. Le tu, tue. J’ai l’impression que, je ressens que….C’est moins menaçant.
  • Le moment. Je vais prendre le temps de te parler de telle chose… As-tu du temps pour qu’on en parle ? Si quelque chose de fort a été fait, il faut complimenter ou recadrer sur l’instant, pas un an après. Mais on peut le faire à la fin de l’entretien.
  • Vérifiez que la communication est claire, le feed back du feed back. Peux-tu me dire ce que l’on a dit et ce que tu vas faire ?
  • Donnez un feed back de façon calme et non émotionnelle. Calme, centré, factuel. (non irrité et non sous pression).
  • Pas de feed back mixte. On ne fait pas un compliment avec une critique derrière. Ne pas faire de compliment dévalorisant : Ma chérie, ta pizza était délicieuse mais dommage que tu aies mis des oignons dedans.
  • Un feed back se prépare. On prend 5 min avant car on vérifie son état interne et si on est clair avec ses intentions. On ne donne pas un feed back à chaud. On prend des notes, on écoute, on questionne, on relance et on donne du retour.
  • Un feed back est un échange. On ne fait pas une tirade. On pose des questions : voilà on vous a proposé 5 fois dans l’année une formation que vous avez refusée, pouvez-vous m’expliquer pourquoi ?
  • Si on a des choses difficiles à dire, il faut le faire dans un état de bienveillance.
  • LES DEVALORISATIONS NE SERVENT A RIEN. PLUTOT QUE DE CRITIQUER, DONNONS UN AVIS. J’AIMERAIS TE DONNER UN AVIS.

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Corine Cliquet

Corine Cliquet

Coach certifiée en évolution de carrière, pour particuliers & entreprise, coaching auprès des entrepreneurs & des commerçants. Coaching en analyse des pratiques professionnelle en milieu médico-social dans le champs de relation d'aide (ancienne infirmière avec un D.U d'ETP) & j'accompagne dans les VAE médico social. Je propose des diagnostics des risques psychosociaux en entreprises. Formatrice sur la gestion du stress